segunda-feira, 23 de janeiro de 2012

Ser líder

                               A liderança é um tema bastante discutido em livros sobre Gestão de Pessoas, RH, treinamentos, etc.

                              Existe uma variedade de “receitas” para a formação de um bom líder, aceitando a idéia de que os líderes não são natos, mas criados de acordo com a necessidade. Para Iain Maitland, um bom líder é aquele que “motiva e coordena sua equipe aplicando de forma eficaz suas habilidades individuais e grupais, seus conhecimentos e suas experiências de modo a alcançar as metas”. (MAITLAND, 2000, p.14)

                               Em sua obra Como Motivar Pessoas, Maitland sugere que o líder deve ter em mente quais são as metas, verificando se elas estão dentro da realidade da equipe. O líder deve ter capacidade para planejar os detalhes para que a ação dos seus liderados realmente ocorra. (MAITLAND, 2000). Para Heifetz (1994 apud BERGAMINI e TASSINARI, 2008, p.77), “o líder goza de maior influência junto ao seguidor na medida em que consiga ajustar-se às expectativas dos seguidores”.

                              O mercado oscilante e globalizado faz com que as organizações procurem uma maneira de se adaptar com a máxima velocidade. No entanto, esta urgência onde tudo é “para ontem” não propicia espaço para diálogo ou organização.
[...] percebe-se que grande parte das empresas está desorganizada no que se refere ao aspecto comportamental, embora continuem funcionando e dando até bons resultados produtivos e financeiros. (BERGAMINI e TASSINARI, 2008, p.59)
                              Liderar é envolver, é fazer com que o a equipe se comprometa. Mas o envolvimento não é tão simples de ser alcançado e muitas empresas ainda utilizam de recursos ultrapassados, como aponta Dutra:

A obtenção desse envolvimento e comprometimento não se dá com um discurso bonito e bem preparado sobre os objetivos sociais ou sobre a importância da empresa, nem se dá com a cooptação das pessoas com salários, benefícios ou facilidades, mas pelo atendimento concreto de suas expectativas e necessidades no tempo. Ou seja, caso a pessoa não verifique vantagens concretas para si própria na relação com a empresa no presente e no futuro, ela dificilmente irá comprometer-se. (DUTRA, 2006, p.25)
                                          O compromisso apenas em motivar o trabalhador com ganhos para sua subsistência (aumento de salário, cestas básicas, etc.) é um resquício da Administração Científica, que tinha como principais expoentes Taylor e Ford. Para este modelo, o homem era considerado um ser “eminentemente racional e que, ao tomar uma decisão, conhece todos os cursos de ação disponíveis, bem como as conseqüências da opção por qualquer um deles [...]” (MOTTA apud DUTRA,2006, pg.28). Este modelo começou a gerar sérios problemas, pois a produção nos padrões estabelecidos pela empresa era a prioridade, em detrimento da saúde e qualidade de vida dos funcionários. Atitudes foram tomadas no sentido de suprir a questão da saúde física, como a regularização das condições de higiene.
O indivíduo adoeceria se o organismo ficasse exposto a determinados agentes físicos. A legislação trabalhista de vários países, a brasileira entre elas, reconhece a relação de causa e efeito de vários agentes físicos, químicos e biológicos na produção das doenças ditas ‘ocupacionais’. Bem menos tranqüila é a aceitação, mesmo em países economicamente mais avançados, do fato de ser o trabalho enquanto forma de organização, e muito menos em razão de sua própria natureza, fator morbigênico em si, em que pese o crescente número de evidências (PITTA apud RODRIGUES e GASPARINI, 1992, p.93)
                                              Trabalhar não é um castigo, uma “cruz” a ser carregada. Para Codo (2004 apud BERGAMINI e TASSINARI, 2008, p.78) “o sofrimento considerado inerente ao processo de trabalho e assim impossível de ser eliminado, não é necessariamente patogênico”. O sofrimento pode aparecer quando o indivíduo se sente acuado, sem possibilidade concreta de existir como pessoa, e não como engrenagem na grande máquina.

Transformar o sofrimento natural em atitudes pautadas pela criatividade está nas mãos dos líderes; essa ação só logrará êxito quando conseguirem salvaguardar a identidade do seguidor por meio de ações capazes de modificar o destino do sofrimento existente, transformando-o em oportunidade criativa, para benefício da identidade do próprio seguidor. Trata-se de construir um novo ambiente, no qual a sinergia das defesas pessoais seja transformada em realidade produtiva e palpável. (BERGAMI e TASSINARI, 2008, p.59).
                           Um bom exemplo de líder é o regente de uma orquestra sinfônica. Já repararam que ele é o único músico que não emite sons? Ok, ele é o líder, o gerente, o chefe. É ele quem recebe pessoalmente os prêmios e demais menções.

                            Mas o seu poder depende da habilidade, da competência de fazer os outros serem e sentirem-se poderosos. Alguém conhece um líder assim? Eu tive o prazer de conhecer alguns, mas também a infelicidade de me deparar com outros tantos que são completamente opostos ao modelo do líder “regente”.
As preocupações do mercado hoje não são as mesmas do final do século XIX e metade do século XX. O uso da tecnologia enxugou quadros de efetivos, acelerou transações, dinamizou os negócios. Mas o lidar com o fator humano ainda é uma batalha que nunca poderá ser considerada vencida por empresários e seus gestores.

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